每一次重大危机都是一次生死考验，所有人都畏之如虎。从疫情爆发至今，我们看到了不同行业的企业百态，有的企业濒临破产，裁员、降薪动作不断；也有的起而行之，不断倒逼自已，在困境中求生。终归讲，危机来时，唯有正面应对，寻求战胜之道，正所谓适者生存，物竞天择，永远都是这个理儿。
对于农机企而言，今年开年突如其来的疫情，几乎改变了去年年底做年度规划时的所有预想。3月份疫情尚未完全消除，绝大多数企业开工延迟，且受原材料供应不足、配套企业开工滞后、运输物流不畅、人员返岗时间不一等因素制约，企业经营活动面临大幅调整，随时考验着企业的应变能力。
纵然世间多种变化，时光依然如白驹过隙，一往直前。不经意间，全国春耕的大幕已经全面展开，农时贵如金，劳动者们必须抢抓时机，备耕、施肥、灌溉、耕耘……为夏粮丰收做足准备。恰在此时，开工即旺季，农机行业当年的第一个传统旺季也会到来，在特殊的疫情环境下，做到生产、服务两不误，对于每个企业都是一次年度大考。常言说，既要“踏实赶路”，也要“抬眼望天”，做好眼下经营工作的同时，我们要全面思考全年经营节奏的调整思路，确保全年业绩不滑坡，具体看来，农机企业启动三大革新已经势在必行。
说到产业结构优化，全球最经典的案例出现在通用(GE)这一世界500强顶尖企业的发展历程中。1980年，杰克·韦尔奇(Jack Welch)成为GE的CEO，这家公司的创始人大名鼎鼎的托马斯·阿尔瓦·爱迪生(Thomas Alva Edison)，到韦尔奇当CEO时，这家公司已经有近百年历史了，当时，GE的经营范围广泛，从航天飞机零部件到家用电器，几乎无所不包。
有一天，韦尔奇坐在办公桌前，面前摆放着一堆等待他签名的文件，在他签同意前，文件上已经有16个人都签同意了，他傻在了那里——他说如果签不同意，那前面16个人算什么？如果签同意，那又算什么？他发现当时的GE已经变成一家过分多元化、官僚主义严重、运转缓慢的大型公司。
为此，他去请教著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)。德鲁克说，如果他手拿着一堆钱要买GE的业务，他只会买市场占有率排第一和第二的业务。韦尔奇恍然大悟，回去后他问每一个业务部的老总，GE的业务在行业中排第几？如果排第三及以后，那业务就要砍掉。
5年时间，GE围绕着“数一数二战略”进行瘦身化和集约化改革，当时，GE在全球公司的市值排名中是第十名，到韦尔奇退休时已经是第一名，并且GE公司12个事业部中的9个事业部，单独拿出来成立一家公司，都可以进世界500强。
这个案例对于所有企业都有着积极的警示意义，尤其对处于转型调整期的所有农机企业而言，如何在日趋饱和、存量竞争明显、利润摊薄的市场竞争大势下实现长足发展，必须要思考经营结构尤其是产品结构的设计、取舍和优化、升级，要明确自己的核心业务在哪儿？当前在市场竞争的位置如何？企业的主打产品是什么？产品优势在哪儿？是精而专，还是多而杂？是在做专一产品还是全程机械化解决方案，还是全面机械化解决方案？面对一系列的问题，我认为有些企业适合做加法，有些企业适合做减法，要根据自身综合实力来灵活调整。
面对今年疫情的巨大影响，所有农机企业都必须重新审视自身的优势所在，尤其是产品力优势，要持续创新，聚焦主打产品，打造独具卖点的热销品和爆品，成为行业内“数一数二”的产品，确切地说，该项工作对于任何一家农机企业都已经是时间紧急，需求迫切，时不我待。
当今世界，是科技占领经济发展前沿的世界，谁掌握了核心科技技术，谁就有了引领发展的话语权，飞机、动车、航空母舰是高科技，螺栓螺母也可以做成高科技。世界上有一种“永不松动”的螺母，几乎垄断了全球铁路、高铁、医疗甚至航空的基础设施市场，它便是日本的哈德洛克公司，该螺母有一个绝对无可替代的优势，只要将螺母拧紧，后期便不会再需要维修和护理。也正是因为“永不松动”的特性，此螺母的价格是普通螺母的4到5倍。即便如此，鉴于此螺母为后续维护省下的极大一笔人工和成本费用，所以有无数厂商前仆后继地购买该公司的螺母，哈德洛克公司，也凭借着这颗螺母赚到盆满钵满。
这个日本永不松动螺母，号称300年都不用维修，连德国都没有仿造成功。有人还特意做过实验，进行了3万次快速震动之后，这个螺母依旧没有松动！更绝的是，该螺母图纸公开后，竟没有企业能够制造出同样性能的产品来，这就是核心技术！
在工业体系建设中，日本人跟中国人的观念不太一样，他们买设备可能精打细算，但是学习技术比较舍得花钱，而消化技术则更舍得花钱和精力，他们认为，设备并不是最主要的，技术才是最主要的，技术的关键就是全面消化和全员掌握。而大部分中国的老板，尤其是中小企业老板，买设备数十万、几百万都舍得投入，而在人员培训上和人才引进上却捂紧了钱包。在技术研发方面，日本有三个指标名列世界第一：一是研发经费占GDP的比例列世界第一；二是由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界第一；三是日本核心科技专利占世界第一。对技术研发的重视，真是日本科技技术能够独步天下的秘诀所在。
在经历过“黄金十年”增量快速发展阶段以后，如今的农机市场越来越多地呈现出存量竞争特征，企业盈利模式由以往的规模效应调整为质量效应，过去赢得市场更多地靠补贴资质、靠营销模式、靠关系维系，现在已经全面回归到商业本质竞争，要依靠新科技、核心技术和领先产品等优势取胜。时至今日，各行各业的竞争都集中在了核心技术和产品上，国内农机行业更是如此，具体而言，传统农机产品品类如拖拉机、联合收割机、农业小型工程机械等进入同质化严重的发展困局，市场竞争进入白热化，诸多企业间的技术水平拉不开档次，也就导致了品牌效应不明显，用户品牌认知度不足，绝大多数品牌都挣扎在价格竞争的怪圈里。市场竞争的另一端，智能化、高端化甚至新生小众产品需求等，要么依赖“舶来品”，要么存在产品开发不足，这片“蓝海”需求大、利润高，但是有能力进入者却是“凤毛麟角”。
以往，不少农机企业尤其是小微企业做经营规划，总是习惯于把营销活动列为头部位置，对产品和技术的重视程度不够，市场反馈的质量问题长时间得不到解决和改进，久而久之就形成了“重营销、轻产品”的经营误区，更有企业内耗严重，尤其是营销人员和技术人员弄不到一块去，给技术人员贴上了“死板”“偏执”的标签，团队整体合力大受影响。
现在乃至今后，核心技术开发和产品创新供给已经成为企业赢得竞争的最有力武器，必须作为企业头部策略予以高度关注和强制实施，这一点丝毫毋庸置疑，诸如，已经进入农机产业领域的潍柴动力千万奖金重奖科技人员，也很好的印证了这一点。
今年春节后疫情笼罩之下，人们对春天的期盼比哪一年都强烈，新冠病毒肆虐的“黑天鹅”尚未飞走，中国产业的天空却突然飞出两只“黑天鹅”，一是，北大方正被破产重整；另一是，海航集团被政府接管。让人大跌眼镜。
2月18日，方正集团发布公告称，由于未能清偿到期债务且明显不具备清偿能力，北京银行向法院申请对方破产重整，北京一法院裁定受理申请，并指定方正集团清算组担任管理人，自此，一个始于科技创新，历经34年风雨的企业即将画上一个时代的记号。回顾历史，我们发现生与死、沉与浮、兴与衰，近在咫尺。根植于北京大学的方正集团，始于激光照排科技基因，功名卓著：中国最牛校企，汉字拥抱计算机时代之功臣……成立34年，总资产超过3600亿元，曾经辉煌无限。作为民营企业中曾经的佼佼者，方正在2019年“中国企业500强”的排名是第138位，体量规模高达3000亿，而如今却落得没钱还债“被破产”的结局。据统计显示，截至2019年底，方正集团负债已经达到约3030亿，资产负债率约83%，其中非流动负债中，应付债券额为872亿，非流动负债总共达1122亿，流动负债总共达1907.30亿元。
在看，海航集团。2月29日下午，海航集团官方宣布：海南省人民政府牵头成立了“海南省海航集团联合工作组”，将全面协助、全力推进海航集团的风险处置工作。海航，脱胎换骨于海南省地地道道国企，1993年经过陈峰等人的运作成为中国首家国有民营化的航空企业，并以“店小二”精神——“笑迎八方客，真诚服务旅客”直击彼时中国民航业服务差的痛点，之后，服务至上成为海航的传统和经营的最高圣令，此精神成就了海航连续9年获SKYTRAX——全球航空公司奖(航空业的奥斯卡)五星航空公司称号。2019年海航再度上榜SKYTRAX“全球最佳航空公司TOP10”榜单，排名上升至第7位，旗下海口美兰国际机场为全球第8家、国内首家(除港澳台地区)SKYTRAX五星级机场，海航成为了中国发展最快、最有活力的航空公司之一，也成为中国四大航空公司之一。2019年，海航在中国民营企业500强里，以6000多亿元的营收仅次于华为，位列第二。在《财富》世界500强的榜单里，海航2015年初入列464位，此后每年跃升100余位，2016年353位和2017年170位。如此速度，可见一斑。但2018年始，海航陷入流动性困境，随之而来的是经营困境，如今负债7000亿元，主动请求当地政府介入。
是什么摧毁了这两个曾经叱咤风云的企业？专家总结其根本原因是，过度多角化和资本贪婪！
实际上，我们看这些真实案例的时候，思绪是非常复杂的，并不像看小说、听评书般那么轻松。在这两个企业由盛至衰的案例中，不仅联想到现在的农机企业经营，既要全面适应由高速发展的增量市场全面转向的缓速、低效运行的存量市场所呈现出的新特征，更要深刻理解危机常态化的事实；不仅要确立“不增长、不存活”的经营策略，找准企业效益增长点，倾力打造经济实力的核心优势，更要时刻关注现金流，做好资金储备。与此同时，要健全风险管控机制，建立科学合理的战略策略规划，尤其是企业一把手，“不盲目扩张、不盲目赊销、不盲目跟风”，时刻绷紧危机弦，筑牢危机防控屏障，确保企业沿着正确、受控、合理的轨道稳步前行。
两点感想：
不管是农机实体企业还是农机互联网企业，围绕着产品、技术和危机管控展开的一系列变革和经营策略，已经势在必行。农机实体企业的线上、线下互动，农机互联网企业的网上产品平台拓展和经营模式升级，都在印证着进步和发展，农机行业正在崭新的经济环境下呈现出新的发展特征，突破传统围墙，创新发展模式，农机人正在开创着下一个发展阶段新的奇迹！
疫情期间，互联网发挥了实体经营不能实现的远程业务操作，迅速填补了业务空缺。前几天，与互联网企业老总们聊天，农机通网站老板在交谈中提到，该平台将全面转向互联网农机产品的升级和聚焦经营，围绕着给用户提供合适的、性价比高的、质量和服务有保障的产品开展业务，坚持以“用户使用体验、产品卖点介绍、个性化品牌产品技术优势”等业务导向，持续优化业务板块，最大程度地做好实体企业的功能互补。由此看来，农机互联网企业在经过数年的资源和发展经验积累阶段以后，正在进入更加崭新、更加成熟、更加理性的发展时期。我们相信，全体农机企业携手共进，未来可期！
